《公司战略与风险管理》辅导：第六章(6)

三、平衡计分卡的业绩衡量方法【重点掌握】

平衡计分卡(The Balanced Score Card，简称BSC)，是绩效管理中的一种新思路，适用于对部门的团队考核。在20世纪90年代初由哈佛商学院的罗伯特?卡普兰(Robert Kaplan)和诺朗诺顿研究所所长、美国复兴全球战略集团创始人兼总裁戴维?诺顿(David Norton)发展出的一种全新的组织绩效管理方法。平衡计分卡自创立以来，在国际上，特别是在美国和欧洲，很快引起了理论界和客户界的浓厚兴趣与反响。

平衡计分卡的定义是：“平衡计分卡表明了企业员工需要什么样的知识技能和系统，分配创新和建立适当的战略优势和效率，使企业能够把特定的价值带给市场，从而最终实现更高的股东价值。”平衡计分卡是一种平衡四个不同角度的衡量方法。具体而言，平衡计分卡平衡了短期与长期业绩、外部与内部业绩、财务与非财务业绩以及不同利益相关者的角度，包括：

l 财务角度

l 顾客角度

l 内部流程

l 创新与学习角度

1.财务角度

平衡计分卡在财务角度中包括了股东的价值。企业需要股东提供风险资本，它也同样需要顾客购买产品和服务以及需要员工生产这些产品和服务。财务角度主要关注股东对企业的看法，以及企业的财务目标。用来评估这些目标是否已达到的方法主要是考察管理层过去的行为，以及这些行为导致的财务上的结果，通常包括利润、销售增长率、投资回报率以及现金流。

2.顾客角度

运用平衡计分卡从更广、更平衡的角度来考虑企业的战略目标和绩效考核时，一定要非常重视客户。企业的平衡计分卡最典型的客户角度通常包括：定义目标市场和扩大关键细分市场的市场份额。

客户角度的目标和指针可以包括目标市场的销售额(或市场份额)以及客户保留率、新客户开发率、客户满意度和盈利性。卡普兰和诺顿把这些称为滞后指标。他们建议经理人要明确对客户提供的价值定位是什么。在明确价值定位的过程中，卡普兰和诺顿定义了几个与客户满意度有关的驱动指标。时间、质量、价格、可选性、客户关系和企业形象。他们把这些称为潜在的领先指标。领先指标的设定取决于企业的战略和对目标市场的价值定位。在开发平衡计分卡时，需要考虑到这些领先指标。

高级管理层在涉及企业的平衡计分卡的客户目标时要考虑到以下几个关键问题：

(1)对目标市场提供的价值定位是什么?

(2)哪些目标最清楚地反映了对客户的承诺?

(3)如果成功兑现了这些承诺，在客户获取率、客户保留率、客户满意度和盈利率这几个方面会取得什么样的绩效?

3.内部流程角度

把管理重心放在流程再造上将对促进组织改进起一个十分重要的作用，运用平衡计分卡的一个重要原因就在于它对业务流程的关注。

业务流程角度包括一些驱动目标，他们能够使企业更加专注于客户的满意度，并通过开发新产品和改善客户服务来提高生产力、效率、产品周期与创新。至于重点要放能够在哪些方面或设定哪些目标，必须以企业战略和价值定位为依据而决定。

高级管理层在设计企业的平衡计分卡的业务流程目标时要考虑以下几个关键问题：

(1)要在哪些流程上表现优异才能成功实施企业战略?

(2)要在哪些流程上表现优异才能实现关键的财务和客户目标?

4.创新与学习角度

平衡计分卡最大的优点就是它能够把创新和学习列为四个角度中的一个。多年来，知识型领导一直提倡把人力资源管理提升到企业的战略层面。卡普兰和诺顿通过平衡计分卡确定了创新与学习的战略重要性。

创新与学习角度对任何企业能否成功执行战略都起到举足轻重的作用。平衡计分卡能否成功运用的关键就是能否把企业战略和这个角度很好地衔接起来。很多企业都对人力资源投入了很多精力，但它们没能将企业战略与组织的学习和成长链接起来。卡普兰和诺顿在对其创立的平衡计分卡工具进行描述时，特别强调了这个问题。

高级管理层在设计企业的平衡计分卡学习和成长目标时需要考虑以下几个问题：

(1)经理(和员工)要提高哪些关键能力才能改进核心流程，达到客户和财务目标从而成功执行企业战略?

(2)如何通过改善业务流程，提高员工团队合作、解决问题的能力以及工作主动性来提高员工的积极性和建立有效的组织文化，从而成功地执行企业战略?

(3)应如何通过实施平衡计分卡来创造和支持组织的学习文化并加以持续运用?

企业的成长与员工和企业能力素质的提高息息相关，从长远角度来看，企业惟有不断学习与创新，才能实现长远发展。

像所有的业绩衡量方案一样，平衡计分卡可以激励管理层的行为，使之符合企业战略的要求。由于其应用的广泛性，它可以被用来作为企业变革的修正动因。平衡计分卡强调作业的过程而不是企业的部门，它可以支持能力为基础的战略，但这可能会给管理层造成困惑，这样就很难得到管理层的支持。平衡计分卡不仅可以应用于以营利为目的的企业，还可以应用于非营利的组织，这是因为平衡计分卡同样看重财务和非财务指标在企业实现其战略目标中的作用。

平衡计分卡应用的成功案例

● 美孚石油(Mobil Oil)美国营销及炼油事业部――于1993年引入平衡计分卡，帮助美孚从一个高度中央集权的、以生产为导向的石油公司转变为一个分散的、以客户为导向的组织。产生的结果是迅速和富有戏剧性的。1995年，美孚的行业利润率从最后一名跃居第一名，并连续四年保持了这个地位(1995～1998)。不良现金流发生了戏剧性转变，投资回报率位居同行业榜首。

● 信诺保险集团(CIGNA Insurance)财产及意外险事业部――于1993年引入平衡计分卡，帮助信诺从一个亏损的多元化经营者，转变成一个位居行业前列、专注主营业务的企业。其结果同样迅速和富有戏剧性。两年内，信诺扭亏为盈。1998年，该公司的绩效迈入行业的前四分之一强。

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