3.内部流程角度
把管理重心放在流程再造上将对促进组织改进起一个十分重要的作用，运用平衡计分卡的一个重要原因就在于它对业务流程的关注。
业务流程角度包括一些驱动目标，他们能够使企业更加专注于客户的满意度，并通过开发新产品和改善客户服务来提高生产力、效率、产品周期与创新。至于重点要放能够在哪些方面或设定哪些目标，必须以企业战略和价值定位为依据而决定。
高级管理层在设计企业的平衡计分卡的业务流程目标时要考虑以下几个关键问题：
(1)要在哪些流程上表现优异才能成功实施企业战略?
(2)要在哪些流程上表现优异才能实现关键的财务和客户目标?
4.创新与学习角度
平衡计分卡最大的优点就是它能够把创新和学习列为四个角度中的一个。多年来，知识型领导一直提倡把人力资源管理提升到企业的战略层面。卡普兰和诺顿通过平衡计分卡确定了创新与学习的战略重要性。
创新与学习角度对任何企业能否成功执行战略都起到举足轻重的作用。平衡计分卡能否成功运用的关键就是能否把企业战略和这个角度很好地衔接起来。很多企业都对人力资源投入了很多精力，但它们没能将企业战略与组织的学习和成长链接起来。卡普兰和诺顿在对其创立的平衡计分卡工具进行描述时，特别强调了这个问题。
高级管理层在设计企业的平衡计分卡学习和成长目标时需要考虑以下几个问题：
(1)经理(和员工)要提高哪些关键能力才能改进核心流程，达到客户和财务目标从而成功执行企业战略?
(2)如何通过改善业务流程，提高员工团队合作、解决问题的能力以及工作主动性来提高员工的积极性和建立有效的组织文化，从而成功地执行企业战略?
(3)应如何通过实施平衡计分卡来创造和支持组织的学习文化并加以持续运用?
企业的成长与员工和企业能力素质的提高息息相关，从长远角度来看，企业惟有不断学习与创新，才能实现长远发展。
像所有的业绩衡量方案一样，平衡计分卡可以激励管理层的行为，使之符合企业战略的要求。由于其应用的广泛性，它可以被用来作为企业变革的修正动因。平衡计分卡强调作业的过程而不是企业的部门，它可以支持能力为基础的战略，但这可能会给管理层造成困惑，这样就很难得到管理层的支持。平衡计分卡不仅可以应用于以营利为目的的企业，还可以应用于非营利的组织，这是因为平衡计分卡同样看重财务和非财务指标在企业实现其战略目标中的作用。
平衡计分卡应用的成功案例
● 美孚石油(Mobil Oil)美国营销及炼油事业部――于1993年引入平衡计分卡，帮助美孚从一个高度中央集权的、以生产为导向的石油公司转变为一个分散的、以客户为导向的组织。产生的结果是迅速和富有戏剧性的。1995年，美孚的行业利润率从最后一名跃居第一名，并连续四年保持了这个地位(1995～1998)。不良现金流发生了戏剧性转变，投资回报率位居同行业榜首。
● 信诺保险集团(CIGNA Insurance)财产及意外险事业部――于1993年引入平衡计分卡，帮助信诺从一个亏损的多元化经营者，转变成一个位居行业前列、专注主营业务的企业。其结果同样迅速和富有戏剧性。两年内，信诺扭亏为盈。1998年，该公司的绩效迈入行业的前四分之一强。
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