―、工程总承包管理的内容与程序
工程总承包项目管理的主要内容应包括：任命项目经理，组建项目部，进行项目策划并编制项目计划;实施设计管理，采购管理，施工管理，试运行管理，进行项目范围管理，进度管理，费用管理，设备材料管理，资金管理，质量管理，安全、职业健康和环境管理，人力资源管理，风险管理，沟通与信息管理，合同管理，现场管理，项目收尾等。
项目部应严格执行项目管理程序，并使每一管理过程都体现计划、实施、检查、处理(pdca)的持续改进过程。
二、工程总承包管理的组织
建设项目工程总承包应实行项目经理责任制。工程总承包企业宜采用"项目管理目标责任书"的形式，明确项目目标和项目经理的职责、权限和利益。
项目部应具有对工程总承包项目进行组织实施和控制的职能。项目部应对项目的质量、安全、费用和进度目标的实现全面负责。在工程总承包合同范围内，项目部应具有与业主、工程总承包企业各职能部门以及各其他相关方沟通与协调的职能。
工程总承包的项目经理应具备以下条件：具有注册工程师、注册建造师、注册建筑师等一项或多项执业资格，具有决策、组织、领导和沟通能力，能正确处理和协调与业主、相关方之间及企业内部各专业、各部门之间的关系;具有工程总承包项目管理的专业技术和相关的经济和法律、法规知识;具有类似项目的管理经验，具有良好的职业道德。
三、项目策划
工程总承包项目策划属项目初始阶段的工作，项目策划的输出文件是项目计划，包括项目管理计划和项目实施计划。项目策划应针对项目的实际情况，依据合同和总承包企业管理的要求，明确项目目标、范围，分析项目的风险以及采取的应对措施，确定项目管理的各项原则要求、措施和过程。
项目策划应包括下列内容：明确项目目标，包括技术、质量、安全、费用、进度、职业健康、环境保护等目标，确定项目的管理模式、组织机构和职责分工，制定技术、质量、安全、费用、进度、职业健康、环境保护等方面的管理程序和控制指标，制定资源(人、财，物、技术和信息等)的配置计划;制定项目沟通的程序和规定，知道风险管理计划;制定分包计划。
四、项目设计管理
工程总承包项目应将采购纳入设计程序。设计组应负责采购文件的编制、报价技术评审和技术谈判、供货厂商图纸资料的审查和确认等工作。
设计计划宜包括如下内容：设计依据;设计范围，设计的原则和要求;组织机构及职责分工，标准规范;质量保证程序和要求;进度计划和主要控制点;技术经济要求，安全、职业健康和环境保护要求，与采购、施工和试运行的接口关系及要求。
编制初步设计和基础工程设计文件时，应当满足编制施工招标文件、主要设备材料订货和编制施工图设计或详细工程设计文件的需要。编制施工图设计或详细工程设计文件，应当满足设备材料采购、非标准设备制作和施工以及试运行的需要。
设计质量控制点主要包括：设计人员资格的管理;设计输入的控制;设计策划的控制(包括组织、技术、条件接口);设计技术方案的评审;设计文件的校审与会签;设计输出的控制;设计变更的控制。
五、项目采购管理
采购工作应遵循公平、公正、公开的原则，选定供货厂商。保证按项目的质量、数量和时间要求，以合理的价格和可靠的供货来源，获得所需的设备材料及有关服务。
采购计划应包括以下内容：编制依据;项目概况;采购原则，采购工作范围和内容;采购的职能岗位设置及其主要职责;采购进度的主要控制目标和要求，长周期设备和特殊材料采购的计划安排;采购费用控制的主要目标、要求和措施;采购质量控制的主要目标、要求和措施;采购协调程序：特殊采购事项的处理原则;现场采购管理要求。
采购合同文件应完整，、准确、严密、合法，包括下列内容：采购合同;询价文件及其修订补充文件;满足询价文件的全部报价文件;供货厂商协调会会议纪要;任何涉及询价、报价内容变更所形成的其他书面形式文件。
采购组接到项目经理批准的变更单后，应了解变更的范围和对采购的要求，预测相关费用和时间，制定变更实施计划并按计划实施。变更单应填写以下主要内容：变更的内容;变更的理由及处理措施;变更的性质和责任承担方;对项目进度和费用的影响。
仓库管理工作应包括物资保管，技术档案、单据、账目管理和仓库安全管理等。仓库管理应建立"物资动态明细台账"，所有物资应注明货位、档案编号、标识码以便査找。仓库管理员要及时登账，经常核对，保证账物相符。
六、项目施工管理
施工计划应依据合同约定和项目计划的要求，在项目初始阶段由施工经理组织编制，经项目经理批准后组织实施，必要时报业主确认。施工计划应包括以下内容：工程概况：施工组织原则，包括施工组织设计要求;施工质量计划，施工安全、职业健康和环境保护计划;施工进度计划;施工费用计划;施工技术管理计划，包括施工技术方案要求;资源供应计划;施工准备工作要求。
施工进度计划应包括施工总进度计划、单项工程进度计划和单位工程进度计划。编制施工进度计划应遵循下列程序：收集编制依据资料;确定进度控制目标;计算工程量;确定各单项、单位工程的施工期限和开工、竣工日期;确定施工流程，编制施工进度计划;编写施工进度计划说明书。
施工组宜采用挣值法等先进的管理技术，进行施工费用测量，分析费用偏差，进行趋势预测，及时采取有效的纠正和预防措施。
项目在施工前应组织设计交底，理解设计意图和设计文件对施工的技术、质量和标准要求。施工应对施工过程的质量控制绩效进行分析和评价，明确改进目标，制定纠正和预防措施，进行持续改进。
施工组应根据项目安全管理实施计划进行施工阶段安全策划，编制施工安全计划，建立施工安全管理制度，明确安全职责，落实施工安全管理目标。施工组应对施工各阶段、部位和场所的危险源进行识别和风险分析，制定应对措施，并对其实施管理和控制。
项目部应按国家有关规定和合同约定办理人身意外伤害保险，制定应急预案，落实救护措施，在事故发生时及时组织实施。
当发生安全事故时，项目部应按合同约定和相关法规规定，及时报告，并组织或参与事故的处理、调査和分析。
七、项目试运行管理
试运行管理计划的主要内容应包括试运行的总说明、组织及人员、进度计划、费用计划、试运行文件编制要求、试运行准备工作要求、培训计划和业主及相关方的责任分工等内容。
试运行经理应按合同约定，负责组织或协助业主编制试运行方案。试运行方案应包括以下主要内容：工程概况;编制依据和原则;目标与采用标准;试运行应具备的条件;组织指挥系统;试运行进度安排;试运行资源配置;环境保护设施投运安排;安全及职业健康要求;试运行预计的技术难点和采取的应对措施等。
八、项目进度管理
项目经理应将进度控制、费用控制和质量控制相互协调、统一决策，实现项目的总体目标。项目进度管理应按项目工作分解结构逐级管理，用控制基本活动的进度来达到控制整个项目的进度。项目基本活动的进度控制宜用赢得值管理技术和工程网络计划技术。
项目的进度计划文件应由下列两部分组成：
(1)进度计划图表。可选择采用单代号网络图、双代号网络图、时标网络计划和隐含有活动逻辑关系的横道图。进度计划图表中宜有资源分配。
(2)进度计划编制说明。主要内容有进度计划编制依据、计划目标、关键线路说明、资源要求、外部约束条件、风险分析和控制措施。
项目总进度计划应包括下列内容：表示各单项工程的周期，以及最早开始时间，最早完成时间，最迟开始时间和最迟完成时间，并表示各单项工程之间的衔接;表示主要单项工程设计进度的最早开始时间和最早完成时间，以及初步设计或基础工程设计完成时间;表示关键设备和材料的采购进度计划，以及关键设备和材料运抵现场时间;表示各单项工程施工的最早开始时间和最早完成时间，以及主要单项施工分包工程的计划招标时间，表示各单项工程试运行时间，以及供电、供水、供气时间。
进度偏差分析可按下列程序进行：首先用挣值管理技术，通过时间偏差分析进度偏差;当进度发生偏差时，应运用网络计划技术分析对进度的影响，并控制进度。
在设计与施工的接口关系中，应按下列内容的接口进度实施重点控制：施工对设计的可施工性分析，设计文件交付，设计交底或图纸会审;设计变更对施工进度的影响。
在项目收尾阶段，项目经理应组织对项目进度管理进行总结。项目进度管理总结应包括下列内容：合同工期及计划工期目标完成情况;项目进度管理经验;项目进度管理中存在的问题及分树，项目进度管理方法的应用情况;项目进度管理的改进意见。
九、项目质量管理
项目质量管理应贯穿项目管理的全部过程，坚持"计划、实施、检査、处理"(pdca)"循环工作方法，持续改进过程的质量控制。项目质量管理应遵循下列程序：明确项目质量目标;编制项目质量计划;实施项目质量计划;监督检查项目质量计划的执行情况;收集、分析、反馈质量信息并制定预防和改进措施。
项目质量计划应包括下列主要内容：项目的质量目标、质量指标、质量要求;项目的质量管理组织和职责;项目的质量保证与协调程序，项目应执行的标准、规范、规程;实施项目质量目标和质量要求应采取的措施。
项目的质量控制应对项目所有输入的信息、要求和资源的有效性进行控制，确保项目质量输入正确和有效。项目部应按规定对项目实施过程中形成的质量记录进行标识、收集、保存、归档。
项目部所有人员均应收集和反馈项目的各种质量信息。对收集的质量信息宜采用统计技术进行数据分析、数据分析结果应包括以下主要内容：顾客满意程度;与工程总承包项目要求的符合性;工程总承包项目实施过程质蛰控制的有效性，工程总承包项目产品的特性及其质量趋势;项目相关方提供的产品和服务业绩的信息。
十、项目费用管理
项目部应设置费用估算和费用控制人员，负责编制工程总承包项目费用估算，制定费用计划和实施费用控制。项目部宜采用挣值管理技术及相应的项目管理软件进行费用管理。
编制费用估算的主要依据应包括以下内容：项目合同;工程设计文件;工程总承包企业决策;有关的估算基础资料;有关法律文件和规定。
费用计划编制的主要依据为项目费用估算、工作分解结构和项目进度计划。费用计划编制可采甩以下方式：按项目费用构成分解;按工作结构分解;按项目进度分解。
项目部应根据项目进度计划和费用计划，忧化配置各类资源，采用动态管理方法对实施费用进行控制。费用控制宜按以下步骤进行：
(1)检查：对工程进展进行跟踪和检测，采集相关数据。
(2)比较：已完成工作的预算费用和实际费用进行比较，发现费用偏差。
(3)分析：对比较的结果进行分析，确定偏差幅度及偏差产生的原因。
(4)纠偏：根据工程的具体情况和偏差分析结果，采取适当的措施，使费用偏差控制在允许的范围内。
项目费用管理应建立并执行费用变更控制程序，包括变更申请、变更批准、变更实施和变更费用控制。只有经过规定程序批准后，变更才能在项目中实施。
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