经济师考试中级人力资源专业章节考点第八章

第八章　绩效管理

第一节　绩效管理概述

一、绩效管理概述

绩效是指具有一定素质的员工在职位职责的要求下,实现的工作结果和在此过程中表现出的行为。

绩效考核是一套正式的、结构化的制度,它用来衡量、评价、反馈并影响员工的工作特征、行为和结果。

绩效管理是管理者与员工通过持续开放的沟通,就组织目标和目标实现方式达成共识的过程,也是促进员工做出有利于组织行为、达成组织目标、取得卓越绩效的管理实践。绩效管理的主要目的:建立客观、简洁的绩效优化体系,实现组织与个人绩效的紧密结合。

绩效考核与绩效管理的联系:

(1)绩效考核是绩效管理的重要组成部分,绩效考核的顺利实施不仅取决于评价过程本身,更取决于评价关系相关的整个绩效管理过程。

(2)有效的绩效考核是对绩效管理的有力支撑,成功的绩效管理亦会推动绩效考核的顺利开展。

绩效考核与绩效管理的区别:

第一,绩效管理是一个完整的管理过程,而绩效考核只是绩效管理中的一个环节;

第二,绩效管理侧重于信息的沟通和绩效的提高,绩效考核则侧重于绩效的识别、判断和评估。

(一)绩效管理的作用

1、绩效管理在组织管理中的作用:

(1)有助于组织内部的沟通

(2)有助于管理成本的节约

(3)有助于促进员工的自我发展

(4)有助于建立和谐的组织文化

(5)是实现组织战略的重要手段

2、绩效管理在人力资源管理中的作用:

(1)它为其他人力资源管理环节的有效实施提供依据。

①绩效管理为薪酬的发放提供依据。

②为人员的配置和甄选提供依据。

③帮助组织更有效地实行员工开发。

(2)它可以用来评估人员招聘、员工培训等计划的执行效果。

(二)有效的绩效管理特征:(1)敏感性(2)可靠性(3)准确性(4)可接受性(5)实用性。一般地,满足前三个特征即认为有效。

(三)绩效管理有效实施的影响因素:

(1)观念(2)高层领导支持(3)人力资源管理部门的尽职程度(4)各层员工对绩效管理的态度(5)绩效管理与组织战略的相关性(6)绩效目标的设定(7)绩效指标的设置(8)绩效系统的时效性。

二、战略性绩效管理

(一)适用于取得竞争优势战略的绩效管理

1、成本领先战略。是指组织在内部加强成本控制,在研发、生产、销售、服务等领域内都力图将成本降到最低,从而成为行业的成本领先者。组织应尽量本着节约人力、物力、财力的原则实施绩效管理。组织应尽量选择以结果为导向、实施成本较低的评价方法。

2、差异化战略。指组织通过提供与众不同的产品和服务满足客户的特殊需求,形成竞争优势,这种战略的核心是独特的产品与服务,而不是标准化。因此,组织在在绩效管理中应当弱化员工工作的直接结果,鼓励员工多进行创新的活动。组织应选择行为导向的评价方法。

(二)适用于不同竞争态势战略的绩效管理

1、防御者战略。防御性组织会选择一个狭窄、稳定地细分市场作为产品和服务的输出地。为了适应外部市场环境,防御者应尽量维持内部的稳定性,将更多的精力致力于组织的长期发展。因此,在绩效考核方法上,组织可选择系统化的评价方法,如平衡计分卡法;在绩效管理的各沟通环节中,侧重于调动员工潜能、发挥员工工作积极性。

2、探索者战略。探索型组织总是不断开发新产品、挖掘新市场,寻找更广阔的市场机会,以期在新市场中迅速立足。因此,在绩效考核中,管理者选择以结果为导向的评价方法,强化员工新产品、新市场的开发成功率;而在绩效管理的各沟通环节中,侧重于将组织目标融入员工的个人发展目标,使组织与员工的利益趋于一致。而绩效考核的结果是更多应用于薪酬分配,刺激员工最大限度地发挥潜能。

3、跟随者战略。跟随型组织靠模仿生存,通过复制探索者战略取得成功。实行这种战略的核心是学习。因此,在绩效考核方法的选择上,跟随者可以考虑选择标杆超越法,通过树立标杆组织来确定绩效指标和衡量标准;在考核主体的选择上也要尽量多元化;而在绩效管理的各沟通环节中,侧重于采用与标杆组织作对照的方式与员工分析绩效现状,并加以改进。绩效考核的结果可以更多地用于员工绩效的改进和与标杆组织的对比,为下一绩效考核周期新目标的设定奠定基础。

第二节　绩效计划与绩效监控

一、绩效计划

(一)绩效计划的概念

是绩效管理的第一个环节,也是绩效管理过程的起点,是一个确定组织对员工的绩效期望并得到员工认可的过程。绩效计划还是主管人员与员工在绩效年开始之初围绕绩效目标进行反复沟通的过程。

绩效计划的制订是一个自上而下的过程,也是将组织绩效分解成个人绩效目标的过程目标。

(二)绩效计划目标的种类

绩效目标可以分为两种类:绩效目标和发展目标

绩效目标来源于组织目标、部门目标和个人目标,主要用于描述员工应执行的职位的职责和应完成的量化产出指标。

发展目标指支持员工实现绩效目标、促进员工自身发展的能力标准,主要强调与组织目标相一致的价值观、能力和核心行为。

(三)绩效计划的内容

员工在该绩效周期内的工作目标以及各工作目标的权重;完成目标的结果;结果衡量方式和判别标准;员工工作结果信息的获取方式;员工在完成工作中的权限范围;员工完成工作需要利用的资源;员工在达到目标的过程中可能遇到的困难和障碍以及管理者能够提供的支持和帮助;管理者与员工沟通的方式。

(四)绩效计划的制订原则

(1)价值驱动原则(2)战略相关性原则(3)系统化原则(4)职位特色原则(5)突出重点原则(6)可测量性原则(7)全员参与原则

(五)绩效计划的制定步骤:

(1)准备阶段。主要是搜集制定绩效计划所需要的各种信息。所需信息包括:(1)组织近几年的绩效管理资料;(2)工作分析的相关资料;(3)组织最新的战略管理资料。

(2)沟通阶段。管理者与员工通过反复沟通就绩效计划的内容达成一致的过程。

二、绩效监控与辅导

(一)绩效监控

绩效监控指的是在绩效考核期间内管理者为了掌握下属的工作绩效情况而进行的一系列活动。在绩效监控阶段,管理者需要完成两项任务:

第一,准确记录并定期汇总员工工作中的关键事件,为日后的绩效考核奠定事实基础;

第二,就绩效执行情况与员工进行必要的沟通、交流。

(二)绩效辅导

绩效辅导指的是在掌握了下属工作绩效的前提下,为了提高员工绩效水平和自我效能感而进行的一系列活动。绩效辅导贯穿于绩效实施的整个过程中,是一种经常性的管理行为。

1、绩效辅导的内容:(1)探讨绩效现状(2)寻找改进绩效的方法

2、绩效辅导的步骤:(1)收集资料(2)定好基调(3)达成一致(4)探索可能(5)制订计划(6)给予信心

(三)绩效计划的调整

通常情况下,员工的绩效计划目标每个绩效周期核定一次,没有特殊情况不作调整。如在绩效执行的过程中,发生组织业务发展计划变更、组织结构调整、市场环境变化、不可抗拒的事件等情况,需要调整计划时,员工可以向主管人员提出书面申请,由人力资源部组织有关职能部门重新审定,经高层批准后实施。

第三节　绩效考核

一、绩效考核的方法

(一)系统的绩效考核方法

(1)目标管理法。

(2)平衡计分卡法。是一种新型的战略性绩效管理工具和方法。它从组织的战略目标出发,从四个角度关注组织的绩效,即财务角度、客户角度、内部流程角度和学习发展角度。它的特点是更加全面的反映组织的绩效。

(3)关键绩效指标法。其核心工作是建立起用于描述组织关键成功要素的关键绩效指标体系。

(4)标杆超越法。标杆超越法的核心是选择同行业内的一流企业作为本企业比较、学习、借鉴的榜样,实现组织赶超一流企业、不断提升市场竞争力的目标。标杆超越法更有利于激励组织内部成员的潜力、也有利于促进经营者激励制度的完善。

(二)非系统的绩效考核方法

(1)排序法

(2)配对比较法。员工间两两比较,根据比较结果排绩效名次

(3)强制分布法。

(4)关键事件法。评价者在绩效周期内,将发生在员工身上的关键事件都记录下来,作为绩效考核的事实依据。

(5)不良事故评价法。预先设计不良事故的清单,再对员工进行绩效考核。

(6)行为锚定法。将每项工作的特定行为用一张等级表进行反映,该等级表将每项工作划分为各种行为级别,评价时只需将员工的行为对号入座即可。

(三)各种绩效考核方法的比较

二、绩效评价中容易出现的问题及应对方法

(1)晕轮效应:因对他的某一特质的强烈的清晰的感知,而掩盖了该人其它方面的品质。

克服晕轮效应的核心:消除主管的偏见。

(2)趋中倾向:员工的考核分数集中在某一固定范围的变动中,评价结果无好坏的差异。

克服趋中倾向:一方面,主管要密切地与员工接触、彻底与评价标准对比,全面准确了解被评价者的工作情况;另一方面,采取强制分配法、排序法等方法。

(3)过宽或过严倾向。过分严厉或过分宽大地评定员工的倾向。

克服方法:选择适当的方法,建立评价者的自信心或举行角色互换培训;或者采取强制分配法消除评价误差。

(4)年资或职位倾向。主管倾向于给予那些服务年资较久、担任职务较高的被评价者较高的分数。

克服方法:通过各种方式使评价者建立“对事不对人”的观念,引导评价者针对工作完成情况、工作职责进行评价。

(5)盲点效应。主管难于发现员工身上存在的与主管自身相似的缺点和不足。

克服方法:将更多类型的考核主体纳入考核,化解主管评价结果对员工绩效的完全决定作用。

(6)刻板印象。个人对他人的看法,往往受到他人所属群体的影响。

克服方法:注意从员工的工作行为出发,而不是员工的个人特征出发进行考核。

(7)首因效应。据第一印象去判断一个人。

克服方法:多角度考核。

(8)近因效应。最近的或最终的印象往往是最强烈的,可以冲淡之前产生的各种因素。

克服方法:考核前,先由员工进行自我总结。

三、考核者的培训

考核者培训应当让每一个考核者了解绩效考核的理论和技术,也要向考核者提出:以前考核中存在的问题以及合理地解决方案。管理者要对培训的方式加以选择,以增强培训计划的有效性。在培训和考核结束后,管理者还应对培训的效果加以评价。

第四节　绩效反馈与结果的应用

一、绩效反馈面谈

(一)绩效反馈面谈的目的及作用

1、通常情况下绩效反馈面谈需要达到的目的

(1)向员工反馈绩效考核结果。

(2)向员工传递组织远景目标。

(3)弄清员工绩效不合格的原因。

(4)为下一个绩效周期工作的展开做好准备。

2、绩效反馈面谈的作用:

(1)它为评价者与被评价者提供了沟通的平台,使考核公开化。

(2)它能够使员工客观地了解自己工作中的不足,有利于改善绩效。

(3)绩效反馈可以通过主管人员和员工的真诚沟通,消除组织目标与个人目标之间的冲突,增强组织的竞争力。

(二)绩效反馈面谈的操作流程:

1、面谈准备阶段:(1)全面收集资料(2)准备面谈提纲(3)选择合适的时间和地点

2、面谈实施阶段:(1)分析绩效差距的症结所在(2)协商解决办法(3)绩效反馈面谈的原则与技巧:①建立彼此之间的信任②开诚布公、坦诚沟通③避免对立与冲突④关注未来而不是过去⑤该结束时立即结束

3、面谈评价阶段。面谈结束后,主管人员应当对面谈的效果进行评价。

(三)绩效反馈面谈的内容及注意事项

1、绩效反馈面谈的内容:

(1)就绩效现状达成一致。

(2)探讨绩效中可改进之处,并确定行动计划。

(3)商讨来年的工作目标。

2、绩效反馈面谈的注意事项:

(1)采取赞扬与建设性批评相结合的方式,在肯定员工表现的同时,指出其可改进之处,避免员工产生抵触情绪。

(2)把重点放在解决问题上。反馈面谈的最终目的是改进绩效,因此分析不良绩效产生的原因并探讨解决方案才是面谈的核心。

(3)鼓励员工积极参与到反馈过程中。面谈应营造一种相互尊重的氛围以利于解决绩效中的问题。

(四)面谈中评价者的误区:

1)不适当发问2)理解不足3)期待预期结果4)自我中心和感情化的态度5)以对方为中心及同情的态度

(五)绩效面谈的技巧:

1)时间场所的选择2)认真倾听3)鼓励员工多说话4)以积极的方式结束对话

二、绩效改进

(一)绩效改进的概念

是指通过找出组织或员工工作绩效中的差距,制定并实施有针对性的改进计划来提高员工绩效水平的过程。

(二)绩效改进的程序:

1)绩效诊断与分析。是绩效改进过程的第一步,是绩效改进的基本环节。绩效诊断与分析的步骤:第一步是发现问题;第二步是解决问题。

2)组建绩效改进部门

3)选择绩效改进方法

(1)卓越绩效标准。通过卓越绩效标准,组织可以分析出自身与卓越组织的差别,探索组织的最佳运作方法,提高组织的绩效水平。

(2)六西格玛管理。它的核心理念是:在企业整个业务流程的所有环节上,都运用科学的方法提高效率、减少失误率,使整个流程达到最佳状态,从而满足客户的要求。

(3)ISO质量管理体系。根据ISO9000的标准,质量管理体系有四大板块组成,即管理职责、资源管理、产品实现以及测量、分析和改进。该体系的特点在于:①明确了管理层在质量管理中的职责;②强调纠正和预防措施;③强调不断的审核和监督。

(4)标杆超越。关注点:可以灵活多变。组织可以将优秀企业的某一管理“片断”作为标杆,也可以将优秀企业整体作为标杆。

4、绩效改进实施管理

需要注意如下问题:(1)恰当选择绩效改进方案执行的时机;(2)给予员工改善绩效的机会;(3)绩效改进方案要以正式的文件传达下来;(4)采取进一步行动前,要与人力资源顾问及组织的高层管理者进行充分的沟通。

5、绩效改进效果评价:(1)反应(2)学习或能力(3)转变(4)结果

三、绩效结果的应用

(一)考核结果分析概述

通过绩效考核,组织可以掌握员工的工作表现和工作贡献。其中,工作表现取决于员工的工作态度,而工作贡献则取决于员工的知识技能。根据绩效考核结果划分的四种员工类型:

针对不同类型的员工,组织应当有的放矢地采取人力资源政策:

1)对于贡献型的员工,组织要给予必要的奖励;

2)对于安分型的员工,组织要对其进行必要的培训以提升其工作技能;

3)对于堕落型的员工,组织要对其进行适当的惩罚、敦促其改进绩效;

4)对于冲锋型的员工,主管人员应当对其进行绩效辅导。

(二)绩效考核结果的应用

1)绩效考核应用于衡量招聘结果

2)绩效考核为人员调配提供依据

3)绩效考核为奖金分配提供依据

4)绩效考核应用于员工的培训与开发

5)绩效考核应用于员工职业生涯发展规划

第五节　特殊群体的绩效考核

一、团队绩效考核

团队是指两个以上具备互补知识与技能的人组成、具有共同目标和可测量的绩效目标的群体。团队的特点:目标依赖性、角色依赖性和成果依赖性。

(一)团队绩效考核的流程

1)人力资源部发布考核通知,启动考核程序,公布考核的要求。

2)对各个团队负责人的绩效进行考核。

3)根据员工所在团队负责人的评价结果确定团队成员的评价结果分布。

4)进行团队成员评价。

5)员工的直接上级与员工就绩效考核结果进行沟通,并制定来年的工作目标。

(二)团队绩效考核指标确定的方法(三个步骤、四种方法)

1、三个步骤:

第一步,确定团队和团队成员两个层面的绩效考核指标;

第二步,划分团队与个体绩效所占的比重和比例;

第三步,分解绩效考核的关键要素,用具体的评价指标来衡量他们。

在这个几个步骤中,团队层面的绩效考核指标是该体系的关键点。

2、四种方法:

(1)利用客户关系图来确定团队绩效考核指标。

(2)利用组织绩效指标来确定团队绩效考核指标。

(3)利用绩效金字塔来确定团队绩效考核指标。

(4)利用工作流程图来确定团队绩效考核指标。

(三)知识型团队的绩效考核方法

知识型团队的绩效考核要以结果为导向,而不是行为。知识型团队的绩效考核需要综合以下四个角度的指标进行:1)效益型指标2)效率型指标3)递延型指标4)风险型指标

二、国际人力资源的绩效考核

国际人力资源的考核面临着两大挑战:第一,各个国家的文化背景和工作环境的巨大差异加大了绩效考核的难度;第二,“异地管理”增大了绩效考核的困难。

国际人力资源的绩效考核具有以下特点:

第一,从绩效考核的目标看,国际人力资源的绩效考核不但关注业绩,而且突出战略方向,强调企业的长远发展。

第二,从绩效考核的目的看,国际人力资源的绩效考核除了为员工薪酬调整和晋升提供依据外,还加入了新的因素,比如重视个人、团队和公司目标的密切结合,寻找在工作要求、个人能力兴趣和工作重点之间发展最佳契合点等。

第三,从绩效考核的侧重点看,国际人力资源更倾向于基于结果的绩效考核而不是基于员工特征的绩效考核。

第四,从绩效考核的操作过程看,国际人力资源的绩效考核具体实施步骤与传统的绩效考核基本相同,只是在绩效的评价与反馈的过程中,比传统的考核更加注重管理者和员工的沟通。

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