第九章 薪酬福利的管理
第一节 薪酬管理概述
薪酬管理要服务于企业人力资源管理的总体发展战略,还要协调薪酬要素之间的关系,通过薪酬制度的贯彻实施,积极调整企业内部劳动关系,稳定员工队伍,不断提高员工专业素质,激发员工的工作主动性、积极性和创造性。
一、薪酬的作用
(一)对员工方面的作用:1)基本生活保障2)心理激励功能。薪酬是企业和员工之间的一种心理契约3)个人价值体现
(二)对企业方面的作用:1)改善经营绩效2)塑造和强化企业文化3)支持企业变革
二、战略性薪酬管理
(一)适用于企业不同发展战略下的薪酬管理
1、成长战略(关注市场开发、产品开发、创新等内容)
分为:内部成长战略、外部成长战略。短期内提供相对较低的基本薪酬,长期实行奖金或股票选择权等计划。
2、稳定战略或集中战略(强调市场份额或运营成本)
薪酬决策集中度比较高。从薪酬结构上看,基本薪酬和福利所占的比重较大;从薪酬水平上看,长期薪酬不会太大增长,宜采用市场跟随或略高于市场水平的薪酬。
3、收缩战略或精简战略
此战略一般在企业运作相对较为困难的前提下使用。企业经营业绩往往与员工收入挂钩,因此在薪酬结构上,基本薪酬所占比例相对较低。
(二)适用于企业不同竞争战略下的薪酬管理
1、创新战略(以产品创新及缩短产品生命周期为导向,强调产品市场的领袖地位和客户满意度)
2、成本领先战略或成本最低战略(强调效率最大化、成本最小化)
从薪酬结构上看,奖金所占的比重较大。从薪酬水平上看,薪酬以竞争对手的薪酬为准。
3、客户中心战略(注重提高客户服务质量、服务效率等来赢得竞争优势)
强调客户满意度。一方面根据员工向客户提供服务的数量与质量来支付薪酬,另一方面根据客户对员工及员工群体所提供服务的评价来支付奖金。
(三)全面薪酬管理
是一种摒弃了原有的科层体系和官僚结构,以客户满意度为中心,鼓励创新精神和可持续性的绩效改进,并对娴熟的专业技能提供奖励,从而在员工和企业之间营造出一种双赢的工作环境的薪酬战略。
特征:强调战略性、激励性、灵活性、创新性和沟通性。
建立步骤:第一步,评价薪酬的含义;第二步,制定与企业战略相匹配的薪酬决策;第三步,执行战略性薪酬决策;第四步,对薪酬系统的匹配性进行再评价。
三、薪酬管理体系设计的步骤:
(1)明确企业基本现状及战略目标(进行薪酬决策的前提条件)
(2)工作分析及职位评价。职位评价主要是为了解决薪酬的内部公平性问题。
(3)薪酬调查。薪酬调查主要是为了解决薪酬的外部竞争性问题。
(4)确定薪酬水平
(5)薪酬结构设计
(6)薪酬预算与控制
四、薪酬结构设计的步骤:
(一)确定薪酬等级数量及级差
(1)恒定绝对级差法。即各职位等级中的最高点之间的差相等。
(2)变动级差法。即职位等级越高,相邻的两个职位等级的最高点之间的差异就越大。
(3)恒定差异比率法。即绝对级差与下一职位等级最高点之间的比例是恒定的。
(4)变动差异比率法。即职位等级越高,相邻的两个职位等级之间的差异比率越大。
(二)确定薪酬变动范围与薪酬变动比率
1、薪酬变动范围是某一薪酬等级内部允许薪酬变动的最大幅度,即最高值与最低值之间的绝对差距。
2、薪酬变动比率指同一薪酬等级内部最高值与最低值之间的比率。
(三)确定薪酬区间中值与薪酬区间的渗透度
1、薪酬区间的中值。通常代表了该薪酬等级中的职位在外部劳动力市场上的平均薪酬水平。
2、比较比率。通常用来表示员工实际获得的基本薪酬与相应薪酬等级的中值或是中值与市场平均薪酬水平之间的比例关系。员工个人的薪酬比较比率取决于员工的绩效、技能和资历。
3、薪酬区间渗透度。是考察员工薪酬水平的一个工具,是员工的实际基本薪酬与区间的实际跨度之间的关系,反映了员工在其所在的薪酬区间中相对位置。
薪酬区间渗透度=(实际基本薪酬-区间最低值)/(区间最高值-区间最低值)
(四)确定相邻薪酬等级之间的交叉与重叠
取决于两个因素:一是区间变动比率,二是区间中值之间的级差。
区间中值级差是指不同薪酬等级的区间中值之间的等级差异。公式:PV=FV/(1 i)n因此,薪酬等级的区间中值级差越大,同一薪酬区间的变动比率越小,则薪酬区间的重叠区域就越小;反之,则薪酬区间的重叠区域就越大。
五、新的薪酬体系的应用
对于新的薪酬水平高于原来薪酬的职位,只要将这些职位按照工作评价结果划等归级就可以了,薪酬水平则按照新的更高的薪酬水平来发放。对于新的薪酬水平低于原来的薪酬的职位,即通常所说的“红圈职位”,对于这样的职位,不能降低其原有的薪酬,否则就可能会激起这些员工的不满情绪。因此在执行新的薪酬体系时,应当保留着部分员工的原有薪酬,对于新的薪酬水平低于原有薪酬的那部分金额,则可以采用津贴或保留工资的形式处理。
第一节 奖 金
奖金又称浮动薪酬,是指企业根据员工的工作绩效或工作目的完成情况而支付的报酬。奖金是薪酬体系中与绩效直接挂钩的部分。奖金的四种具体奖励计划:
一、个人奖励计划
是奖励员工达到与职位有关的绩效标准,如质量、生产率、顾客满意度、安全性以及出勤率等。
个人奖励计划的优点:降低了监督成本,能够更好的预测和控制劳动力成本,易操作和沟通;同时,个人奖励性薪酬不累加到员工的基本薪酬中。
个人奖励计划的缺点:职位性质多变导致一些职位难以用物质产出的方式区分员工的个人绩效;此外,也可能会导致员工只做有利于其获得报酬的事情。
常见的个人奖励计划有五种:
1、计件制
①简单计件制:是依据事先确定的单件计酬率与个人超额完成件数的乘积而得到的;
②多计件制:将单件计酬率分为若干个等级,等级越高,相应的单件计酬率也越高;
③差别计件制:是根据员工完成标准的情况下有差别的给予计件薪酬。
2、计时制
①标准工时制:以节约工作时间的多少来计算应得的奖金;
②哈尔西奖金制:是员工与公司分享成本节约额,通常是五五分账,若员工在低于标准时间内完成工作,可以获得的奖金是其节约下来的工时薪酬的一半;
③罗恩制:是依据节约的工作时间占标准工作时间的百分比来确定的,奖金随着节约时间的增多而提高,但平均每超额完成一个标准工时的奖金额会递减,即节约的工时越多,员工的奖金水平将越低于工作超额的增长幅度。
3、佣金制(是销售职位普遍使用的一种奖励制度)
①单纯佣金制:指销售人员的收入完全来自佣金,所获得的佣金等于销售量与佣金率的乘积;
②混合佣金制:指销售人员的薪酬包括基本工资和佣金两部分,比较适合一些销售难度较大的行业,如人寿保险业;
③超额佣金制:指销售人员获得的不是全部佣金,而是扣除了既定额度后的差额,比较适合于一些相对较为稳定的行业,如医药销售业。
4、管理奖励计划是在经理达到或超过其部门有关销售、利润、生产或其它方面的目标时对经理进行奖励。与个人奖励计划不同,管理奖励计划要求达到多个复杂的目标。
5、行为鼓励计划。是奖励员工符合公司利益的具体行为成就。如良好的出勤率或安全记录等。
二、团队奖励计划
团队奖励计划奖励的是员工的集体绩效,而不是每个员工的个人绩效。
团队奖励计划的优点:在绩效考核标准的制定上,比个人奖励计划要相对简单;同时,团队奖励计划可以使企业员工产生较强的团队凝聚力。
团队奖励计划的缺点:它导致了优秀员工的流动,由于在团队奖励计划下较容易产生“搭便车效应”,在这种情况下就会使那些为企业做出巨大贡献的员工产生不公平感,从而离开企业。
团队奖励计划分为两种:
1、基于团队的奖励计划。当团队达到了某一特定目标后,团队中的每位成员都可以分享到团队所得的现金奖励。
2、收益分享计划。是指一个团队的成员(通常是一个部门或单位),由于生产率的提高而得到奖励。主要包括以下三种:
①斯坎伦计划。斯坎伦比率=劳动力成本/产品的销售价值
产品的销售价值(SVOP)=销售收入 库存商品价值
②拉克收益分享计划。特点:强调员工参与并采用现金激励来鼓励员工参与(与斯坎伦计划相同);它以产品销售价格与成本价格之间的附加值来衡量生产率(与斯坎伦计划不同)。
拉克比率=[净收入-(原材料 供应物及提供服务的成本)]/计划参与者的总雇佣成本
③改进生产盈余计划。特点:这种方法在于用更少的劳动小时制造出更多的产品,其重点是激励员工完成绩效目标。改进生产盈余计划是基于劳动小时率公式计算出来的。
三、短期奖励计划
1、绩效加薪即将基本薪酬的增加与员工的绩效评价等级联系在一起的短期奖励计划。
特点:绩效加薪所产生的基本薪酬增加额具有累积作用。
2、一次性奖金即在绩效评价结束后,根据员工的年度绩效评价结果一次性给予员工一定数量的奖金,同时不累积加入员工的基本薪酬。
特点:对企业有利,对员工不利。短期效益明显,不利于长期效益。动态替换静态。
3、月/季度奖金是根据月或季度绩效评价结果,以月度绩效奖金或季度绩效奖金的形式对员工的业绩加以认可。
特点:月度或季度绩效奖金一方面与员工的基本薪酬有较为紧密的联系,另一方面又具有类似一次性奖金的灵活性,不会对企业形成较大的成本压力。
4、特殊绩效奖励计划是为了奖励那些绩效超出预期水平很多的个人以及团队,在绩效加薪额外给予必要的奖励。
特点:提高了薪酬的灵活性和自发性,为企业提供了一种让员工感觉到自己的重要性和价值的机会。
四、长期绩效奖励计划
是指绩效衡量周期在一年以上的对既定绩效目标达成提供奖励的计划。长期绩效奖励计划的支付周期通常都是三到五年。
长期奖励计划的主要形式:现股计划、期股计划、期权计划
1、现股计划是指通过企业奖励的方式直接赠与或是参照股票的市场价值向员工出售股票,但同时规定员工在一定时期内必须持有股票而不得出售;
2、期股计划是指企业和员工约定在将来某一时期内以一定的价格购买一定数量的公司股票,购股价格一般参照股票的当前价格确定,该计划同时也对员工在购股后出售股票的期限做出规定;
3、期权计划是指企业给予员工在将来某一时期以一定价格购买一定数量公司股票的权利,但是员工到期时可以行使这种权利,也可以放弃这种权利,行权价一般参照股票的市场价格确定,该计划同样要对员工购股后出售股票的期限做出规定。
第三节 福利管理
一、福利的概述
福利是企业基于雇佣关系,依据国家的强制法令及相关规定,以企业自身的支付能力为依托,向员工所提供的、用以改善其本人和家庭生活质量的各种以非货币薪酬和延期支付形式为主的补充性报酬与服务。
福利的构成:法定福利、企业补充福利
(一)法定福利:(1)社会保险(2)法定假期(3)住房公积金
(二)企业补充福利:
(1)收入保障计划:主要包括企业年金、集体人寿保险计划、住房援助计划及健康医疗保险计划。
(2)员工服务计划:包括雇员援助计划、员工咨询计划、教育援助计划、家庭援助计划、家庭生活安排计划、其他福利计划。
二、福利管理
1、福利计划。指企业对实施员工福利所做的规划和安排。
2、福利预算。指福利管理过程中进行的一系列福利成本开支方面的权衡与取舍,确定福利的总成本及占总薪酬成本的比重。
3、福利沟通。有效沟通的福利模式必须由三个因素组成,一是企业必须要宣传自己的福利目标,并确保任何一次沟通都能达到这些目标;二是必须通过合适的渠道来传播这些信息;三是沟通的内容必须具体完整,不能用那些有碍交流的复杂专业术语。
4、福利的评价与反馈。一套好的福利计划应具备以下特征:(1)亲和性(2)灵活性(3)竞争性(4)成本效能(5)可操作性(6)特色性
5、福利计划的成本控制。(1)福利计划中的费用分担制(2)传统福利项目改进(3)福利项目开发
三、典型福利计划的设计方法
(一)弹性福利计划。指由员工自行选择福利项目的福利计划模式,在实际操作中一般是由企业提供一份列有各种福利项目的“菜单”,由员工从中自由选择其所需要的福利。两个前提:一是企业必须制定总成本约束线;二是每一种福利组合中都必须包括诸如各种社会保险等法定福利项目。四种实施方式:
(1)附加福利计划。在不降低原有薪酬水平和福利水平的条件下,提供给员工一张特殊的信用卡,员工可以根据自己的需要自行购买商品或福利。
(2)混合匹配福利计划。员工可以按照自己的意愿在企业提供的福利领域里决定每种福利的多少,但是总福利水平不变。
(3)核心福利计划。为员工提供包括健康保险、人寿保险以及其他一系列企业认为所有员工都必须拥有的福利项目的福利组合,然后让员工根据自己的偏好选择其他的福利项目,或者增加一种核心福利项目的保障水平。
(4)标准福利计划。企业为员工提供一些标准的福利项目组合,员工可以自由选择不同的组合,但不能自行构建福利组合。
(二)企业年金计划是一项企业向员工提供的养老保险计划,使员工退休后获得的收入,即员工在职期间通过缴纳一定的保险费和投资运营进行资金积累,待退休后方可享用。特点:
1)企业自愿并自主选择管理运作方式。
2)政府对企业年金不承担直接责任。
3)企业年金采用个人积累制,实行个人自保。
4)企业年金以效率原则为基础,不存在再分配的含义,因此有较强的激励作用。
5)企业年金通过资本市场进行管理和运营,投资手段更加多样。
企业年金计划需要四个要素的支持:一是建立运行规则;二是制定税收优惠政策;三是设立经办机构;四是建立风险预防和担保机制。
(三)利润分享计划是由企业建立并提供资金支持,让其员工或受益者参与利润分配的计划。
目的:刺激生产、提高员工的信心和士气,同时增强员工的忠诚度,改善劳资关系。
企业基金提取额度的计算有两种:一是企业按照盈利情况灵活确定基金提取额度,另一种是根据事先规定的一个固定的计算公式进行提取。后一种方法可以增强员工的安全感。
(四)员工持股计划是由企业内部员工出资认购本企业的部分股权,同时委托员工持股会或特定的托管机构管理和运作,同时员工持股会或相应的委托机构作为社团法人,进入企业董事会,参与企业决策和按股分红的股权制度。
优势:可以激发持股员工的工作积极性和创造性,使持股企业的经营管理者更加关心企业投资者的利益,将企业行为导向长期化,同时可以吸引人才,留住员工,稳定企业员工队伍。
特点:一是持股人或任购者必须是本企业工作的员工;二是员工所认购的股份在转让、交易等方面受到一定的限制。
四种认购形式:员工以现金认购;通过员工持股专项贷款资金贷款认购;将企业的奖励或红利转换成员工持股;企业将历年累计的公益金转为员工股份。
六个步骤:第一,员工向员工持股会提出认购申请及拟定认购数额;第二,员工持股会根据持股会章程规定,审查员工的认购资格及允许认购的数额,并通知员工;第三,经审查符合认购资格后,员工向员工持股会出资;第四,员工持股会向企业出资;第五,企业进行工商注册登记后,由公司董事长向员工持股会签发出资证明或股权证;第六,员工持股会理事长向持股员工签发对员工持股的出资证明。
(五)企业健康保险计划是企业为员工建立的、用于提供医疗服务和补偿医疗费用开支的福利计划。一般可分为:商业保险、内部自我保险和指定服务计划。
商业保险是指企业通过向保险公司投保为企业员工提供保险。保费可以由企业全部承担,也可以和员工分担。其可承担的两类经济损失分别是:医疗费用和由于疾病和伤残引起不能工作的收入损失。
内部自我保险是企业用自己的资金来承担法律规定范围内的健康风险,当发生医疗费用时,企业用现金或事先储备好的专门资金来支付赔偿。
指定服务计划是通过建立医疗服务提供者网络的形式对投保者和医疗提供者进行管理,当投保者选择医疗服务网络中的医疗提供者进行医疗服务时,可减免支付费用;当从非指定医生那里获得服务时,也可得到补偿但自付比例较高。
第四节 特殊群体的薪酬管理
一、经营者薪酬
经营者薪酬的两种主要形式:年薪制、股票期权计划
(一)年薪制
年薪制是以企业会计年度为时间单位,根据经营者的业绩好坏而计发薪酬的一种薪酬制度。年薪是一种高风险的薪酬制度,依靠的是约束和激励互相制衡的机制,年薪制将企业经营者的业绩与其薪酬直接联系在一起。
年薪包括四部分:基本薪酬 奖金(短期激励) 长期奖励 福利津贴
年薪制的优点:首先在设置上比较灵活,可以根据企业经营者一个年度以及任期内的经营管理业绩,相应确定与其贡献相当的年度和长期薪酬水平及薪酬支付方式。此外年薪薪酬结构中加大了风险收入的比例,有利于在责任、风险和收入相对的基础上加大激励力度。最后年薪制可以把年薪收入的一部分直接转化成为股权激励形式,从而把经营者薪酬与资产所有者利益及企业发展前景紧密结合。
年薪制的缺点:年薪制确定了经营者的最低业绩目标和封顶奖金,但未完成最低计划指标时经营者不会受到惩罚,而计划指标超额完成也不会有更多的奖励。同时经营者在和企业制定年度目标时往往会将目标计划订低,使其更易于实现。
年薪制五种典型模式:
(二)股票期权计划
股票期权是指企业赋予经营者一种权利,经营者在规定的年限内可以以某个固定的价格购买一定数量的企业股票。
特征:(1)股票期权是一种权利而不是义务,受益人可以买也可以不买公司股票;
(2)股票期权只有在行权价低于行权时本企业股票的市场价格才有价值;
(3)股票期权是公司无偿给予经营者的。
优点:可以把经营者的利益与股东利益及企业发展结合起来,使企业股东的资产权益首先得到保障。同时对于经营者而言可以让经营者分享企业的预期收益,突破只分享当期收益的局限性,经营者可以在风险较小的前提下得到较大的激励。激励手段比较灵活,便于个案处理。
缺点:(1)股票期权只适用于上市公司,且是成长性较好、股价呈强势上涨的上市公司;
(2)股票期权需要依托规范而有生气的股票市场,需要公司建立规范的法人治理结构;
(3)股票期权容易引发弄虚作假和恶意操纵和短期炒作等不良行为;
(4)难以准确的衡量经营者的表现和企业真实的经营状况。
股票期权计划的内容包括:
(1)参与范围。授予的具体范围由董事会选择,主要对象是企业的经理人或决策层成员
(2)行权价。三种确定方法:低于现价、高于现值、等于现值。
(3)行使期限。一般不超过10年,强制持有期为3～5年不等。
(4)赠与时机。受聘时和晋升时获赠的股票期权数量较多。
(5)赠与数目。
(6)期权价值。
(7)权利变更及丧失。
(8)所需要股票来源以及执行方式:现金行权、无现金行权、无现金行权并出售。
二、销售人员薪酬
销售人员的薪酬主要是以结果为导向的。四种典型的薪酬模式:
(1)纯佣金制指销售人员的薪酬中没有基本薪酬的部分,其全部薪酬收入都来自于佣金。
优点:薪酬收入与工作绩效直接挂钩,薪酬管理成本较低。
缺点:缺乏稳定性,易受外部环境因素影响而引起大幅波动;不利于培养销售人员对企业的归属感。
(2)基本加佣金制。销售人员的薪酬由每月的基本薪酬和按销售业绩提取的佣金组成。
(3)基本薪酬加奖金制。与基本薪酬加佣金制的区别在于,佣金直接由绩效表现决定而奖金与业绩之间的关系是间接的,通常销售人员所达成的业绩只有超过某一销售额,才能获得一定数量的奖金。
(4)基本薪酬加佣金加奖金。将佣金和奖金结合在一起。
高佣金加低基本薪酬:保险行业、饮食行业
高基本薪酬加低佣金:技术含量较高,市场较为狭窄,销售周期较长
三、驻外人员薪酬
驻外人员薪酬的基本组成要素:基本薪酬、激励薪酬和福利
(一)基本薪酬:本国薪酬、东道国薪酬、总部薪酬
(二)激励薪酬:
(1)驻外津贴为了鼓励驻外员工接受并完成国际任务的激励薪酬。
(2)困难补助是补偿驻外员工为海外工作所做出的牺牲。
(3)流动津贴是对员工变换工作地点的奖励。驻外人员通常一次性获得流动津贴。
(三)福利:驻外人员的福利由标准福利和额外福利组成,标准福利包括保障计划和带薪休假;额外福利包括搬家补助、驻外人员子女教育津贴、探亲假和差旅补助、带薪休假及津贴。
第五节 薪酬成本预算及控制
一、薪酬成本预算的方法
(1)自上而下的薪酬成本预算方法
(2)自下而上的薪酬成本预算方法
二、薪酬成本的控制的基本方法:
(1)控制雇佣量。雇佣量是企业雇佣人数与他们的工时数量的乘积。
(2)控制基本薪酬。控制加薪的规模(或幅度)、加薪的时间和员工的覆盖面
(3)控制奖金。
(4)控制福利支出。企业的福利支出分为三类:与基本薪酬相联系的福利、与基本薪酬无联系的福利和福利管理费用。
(5)利用适当的薪酬技术手段。
三、企业人工成本
企业在一定的时期内,在生产、经营和提供劳务活动中因使用劳动力而支付的所有直接费用和间接费用的总和。人工成本包括员工薪酬总额、社会保险费、员工福利费用、员工教育经费、劳动保护费、员工住房费用和其他人工成本支出。其中员工薪酬总额是人工成本的主要组成部分之一。
三个常用指标:
(1)人工成本总量指标反映的是企业的人工成本总量水平,考虑到企业规模的差异,通常用人均人工成本指标对企业的支付能力进行分析和控制。
(2)人工成本结构指标是指人工成本各组成部分占人工成本总额的比例,它能够反映人工成本投入构成的情况与合理性。
(3)人工成本分析比率型指标是一组能够将人工成本与经济效益联系起来的相对数,一般包括劳动力生产率、人工费比率、劳动分配率、人工成本占总成本的比重等指标。
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